公司董事长焦玉文先生在中国社区商业论坛上演

 尊龙人生就是博 资讯     |      2021-02-02 10:23
各位女士们、先生们,大家好!
 
很荣幸、也很高兴参加本届的中国社区商业发展论坛、很荣幸的结识了这么多优秀社区企业的老总、经理,共同分享各自成功的经验与方法,共同探讨社区商业的经营与发展。
 
站在这里、这其中的酸甜苦辣你们是最有体会,无论在理论上,还是在实践中,也是最有发言权的,讲点什么呢?在座的各位在社区商业的经营与管理方面,感觉很有压力,都有着值得称颂的经验和成绩。做为一名从业多年的零售咨询师,与各位交流、探讨,就从我多年为零售企业做咨询服务的感悟中,提取一些自认为的心得和感悟,本人则倍感欣慰,如果能够凑巧对您日后的经营有所帮助。
 
我专职走上零售业尊龙人生就是博这条道路,各种类型与业态的企业都接触过,而且绝大部分都是深度接触,见证过多个企业的兴与衰、得与失,至今已有将近十六个年头。今天既然是社区商业发展论坛。重点剖析一下它的“特殊性”,其他业态形式的零售商业先放到一边,它到底与众不同在哪儿?它的运作方法有哪些特殊要求?搞清楚这个问题很重要,很多人就是因为没搞明白这一点,就重点说说社区商业这个特殊的零售话题,把自己的企业带到了进退两难的境地,进无望、退不忍。
 
社区商业的出路与发展、是现在很多老总困惑的问题,也是经常被提问的问题,难以用一句话说清楚,“我们走社区商业这条路是走对了?还是走错了?还能走多远”?这是一个很大的话题。每个企业有每个企业的特点,不能一概而论,但我经常讲的一句话就是:“社区商业的发展方向是不容置疑的,一定有前景。但需要你扛得住现阶段的艰辛”。说道如何走好社区商业这条发展之路、我想用四个字来概括,思量再三,那就是“精耕细作”。
 
一、首先表现在要搞清楚我们的角色定位,即我们是谁?我们干的是个什么样的企业?
 
今天在座的各位老总、经理、你们所代表的,而不是全部,都是来自“社区商业”企业,但我要说,只是社区商业的一部分。
 
之所以这样讲,是因为社区商业包括:社区商业中心/商业街、超市/大型超市、便利店、食杂店、书店\音像店、餐饮店(包括各种酒家、酒楼、饭店、饭馆、餐馆、面馆、早餐店、糕点店、咖啡店、休闲吧、酒吧、烧烤店等)、维修店、洗染店、美容美发店、旧货废弃物回收站、家庭服务(家庭钟点工、家政服务、家庭护理等)、照相馆等。
 
所以。也是社区零售工作,在座的各位所代表的应该是社区零售商业企业,所从事的工作,准确的说。为什么要这么较真儿的分清这个概念?跟我们的办店方向有直接关系。你要清楚地知道你要办一个什么样的店,也就是我们经常讲的战略定位,否则你的企业将失去发展的方向。
 
前面我讲到、到底有何特殊,要剖析一下社区商业的特殊性。我经常听到有老总跟我讲,就是百十平方米的小店,我更是哑然,把我搞得很是迷茫,也没找到零售业态中还有个“社区店或社区商业”;还有老总认为社区店是开在居民区的,我也迷茫;另有老总认为一提到社区店或社区商业,而便利店是开在商务区的,查阅了很多资料,我的企业业态是社区店。这是概念上的误区。我们要搞清楚这个问题,就让我们熟悉一下《零售业态划分标准》。
 
国家质检总局、国家标准委联合发布了最新国家标准《零售业态分类》(GB/T18106-2004)。该标准为推荐标准。2004年10月1日开始实施。新标准按照零售店铺的结构特点。根据其经营方式、商品结构、服务功能、以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定经营场所等因素,将零售业分为17种业态。
 
零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类、分别是食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心和工厂直销中心;无店铺零售业态5种,其中有店铺零售业态12种,分别是电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭和电话购物。
 
12种有店铺零售业态中,经营面积从100平米左右到5万平方米不等,即食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市和购物中心,适合在居民区附近开店的就有6个。
 
所以说、而是为社区提供零售和服务行业的统称;社区商业中不仅可以开便利店,社区商业不是一个专属业态,甚至可以开到几万平方米,还可以有其他业态形式出现;社区商业不是小店的代名词。
 
搞清楚这个问题很重要、不同的经营结构形成了不同的毛利组合,不同的消费需求决定着不同的经营结构,不同的业态有着不同的消费群体,不同的消费群体有着不同的消费需求。
 
总而言之、有着不同的运作方法,不同业态的零售模式。
 
二、在经营品项确定上,有舍有取中敢于舍弃,要做到“主题”突出。
 
我们今天在座的各位、居民消费具有多样性,主要是周边居住的居民,那么社区商业所面对的消费群体,吃穿住行都需要,都是做社区商业的。对于一些体量较大的社区店还好些、不可能,但对于那些单店面积大都在100平方米左右的小型社区店而言,是否可能满足消费者包罗万象的消费需求?答案是肯定的。就这么大个店面、也不可能经营全部的单品,即使有选择经营的几个品类商品,也只能是一部分,不可能经营全品类的商品。
 
这是一项非常为难的工作、看什么都舍不得去除,聚客能力低下,不知道你这里的卖点是什么,结果是门店的单品数量越积越多,老百姓记不住你不说,真正沦为“杂品店”,小卖场的体量,总想承载大卖场的使命,毫无主题、特色可言,很多人被“多一个单品多一个销售机会”所干扰。
 
更重要的是带来了一系列的问题、致使店面缺少活力,单品数量多、库存量大、占压资金大、商品周转速度慢、残损临期商品多、员工工作量大、供货商支持不踊跃等等,盈利能力下降。
 
所以。把动销率低、盈利水平低、功能用途重复的单品减掉,在商品选择上可以尝试“做减法”,彰显“主题突出”的魅力,单品总量控制在800-1000个。
 
“做减法”需要胆量、更需要智慧。如何做好减法、而且是一个长期的过程,而不是集中精力、集中时间阶段性的做做而已,运用科学的方法,需要对门店内部历史经营数据进行量化的分析,需要一个过程,经过不断的调整、修正去完成,对外部经营环境做细致的调研论证,对单品的贡献度进行排序。
 
“做减法”并不意味着舍弃“加法”、不能忘记引进来,而且要及时引进来,对于适销对路的新品。“减”的是滞销品。“加”的目的是提高店面销售活力,“加”的是畅销品;“减”的目的是提高单品贡献度。
 
三、小型社区商业企业在经营中,对关键经营指标做到量化、实时把控,更要重视经营数据分析与管理。
 
正因为我们的店面小,如平米销售额、客单价、单品贡献度、人均贡献度等等,我们更要关注“单位”指标的变化。零售企业绩效评估常用指标、大致可分为4大体系、26个关键指标,在这里我想简单介绍几个,并会灵活运用,建议各位老总、经理引起关注。
 
(一)、毛利率
 
这是一个大家非常熟悉的指标、是门店获利水平的体现,它的高与低每天都牵动着经营者的心。如何关注这个指标,每个人的理解不一样,我认为要注意以下两点:
 
一是毛利率不是越高越好,合理才行。毛利率与市场占有率几乎永远成反比,而更多的牺牲市场占有份额,不能因为单纯追求高毛利率,是件很不划算的事,拒消费者于门外。我有时对有些企业把毛利率做为重要考核指标,因为这会催生高价格,失去竞争力,都是有些抵触的。我更赞同考核销售额和毛利额,或把毛利率只作为参考指标考核。
 
二是不能只关注总体毛利率。甚至是重点商品的单品毛利率,也要关注品类毛利率。也就是说要关注总体毛利率的形成结构。哪些商品是要高毛利率。哪些商品是不接受高毛利率,一切尽在掌控之中才行,要做到有计划性,出钱的,招人的。
 
(二)、周转率
 
商品周转率是一定时期内企业销售额与平均库存额间的比率.它是反映企业销售能力和流动资产流动性的一个指标,也是衡量企业生产经营各个环节中存货运营效率的一个综合性指标。
 
较高的周转率。标志着我们的企业盈利能力强、货品的回款速度快,是一个不容忽视的经营评估指标。越来越多的企业已经把这个指标列入了绩效考核体系。是件好事,说明企业深度管理水平在不断提高。对这个指标的理解与运用,应该注意这样三个问题。
 
一是树立以存促销意识。就难以达成理想的销售额,没有足够的商品库存,两者之间相辅相承。
 
二是树立库存结构意识、库存结构的合理性,直接影响着销售结构的合理性,从而决定企业利润额结构的合理性。
 
三是合理控制周转速度,过低、过高都不好。过低则盈利能力弱、资金占压大、损耗加大、卖场销售活力差等。过高则获利能力低、员工劳动量大、配送成本高等。
 
所以。各级业务管理人员都要做到灵活应用,而是要深入到门店,指导日常的销售工作,不能简单把周转率做为绩效结果的考核指标,而要把它运用在货品流转的全过程之中,不能停留在只是财务人员会计算的层面上。
 
(三)、交叉比率(贡献度)
 
这是个反映超市在一定时间内的获利水平的指标。应注意这样几个问题,有助于我们对门店主力商品的确定,可以帮助你量化的判断比较出哪类商品、甚至单品的贡献度是高是低。
 
一是这个指标没有得到足够的重视,应用于商品管理的企业就更少。
 
二是交叉比率=毛利率×周转率,追求的不是单纯的高毛利率,也不是单纯的高周转率,是企业获利水平的综合体现,而是二者的乘积最大化。
 
三是交叉比率的应用不能仅局限在门店综合管理上、而是要应用到品类管理,甚至是单品管理上。
 
(四)、客单价
 
客单价指标的应用相对来说比较普遍、需要注意的是对客单价的变化情况做深入细致的分析,而是要挖掘数字背后的问题所在,不能简单关注数字的高与低。社区店客流量有限、客单价的高与低直接影响着销售额的高与低,必须引起重视。
 
一是认识到客单价的高与低受综合因素影响。影响客单价高与低的因素很多,诸如货品齐全度、商品价格、陈列艺术、货品品质、服务与销售技巧、居民消费能力、居民消费习惯等等。
 
二是客单价低更多的是我们自己的原因,而不能一味强调居民消费能力低。
 
(五)、每平方米销售额
 
提高每平方米的销售额对于小型社区店来说尤为重要,因为我们店面小,我们没有更大的陈列面积,唯有提高平效以增加销售这条路可走。如何才能提高平米效益,需要注意以下三个问题。
 
一是在保证门店基本经营结构合理的前提下。下大力量、细致的规划商品结构,拒绝动销率低的商品上架,“只卖好卖的”。
 
二是合理利用卖场空间,选择适合的道具陈列商品。
 
三是商品上架陈列排面的合理规划和控制,按着动销率的高低决定给予的排面数。
 
除了上述5个指标外。选择关注与应用即可,在这里就不一一陈述了,根据自身企业的经营重点,还有人均劳效、营业额增长率等都是要关注的指标。
 
另外,及时制定策略进行经营修正,随时监控商品的销售与库存情况,不能把分析总放在月末、季末甚至年末,形成机制,建议各企业重视日常的经营分析。比如对“90天有库存但销售为零”和“90天有销售但库存为零”商品的统计、监控,对不断优化商品结构、增强销售活力都是非常有价值的工作。
 
建议门店建立“两个目录”,以明朗商品管理的重点,即“必备商品目录”和“敏感商品目录”,提高管理水平。
 
四、社区商业的成本管理与控制水平,决定着企业的盈利能力和未来发展。
 
小型社区商业遇到的最大问题。是运营成本不断加大,过高的房租水平和人员费用又是主因中的主因,也是很多企业难以生存的主因。
 
在中国小型社区商业的发展有个怪现象。到是三四线城市日子好过,越是一线城市越是举步维艰,盈利能力较强。究其原因、就是“两低一高”造成的,即房租低、人员费用低、毛利率高。
 
为了抵消高昂的房租和人员成本、我们只能在其他运营成本上下功夫。比如适度的设备和装修投入、配送运输的合理调度、商品损耗的严格控制、各项耗材的精简使用、人力资源的合理配置等、都是摆在我们面前的严峻课题,需要下真功夫去破解。
 
从未来发展趋势上看,但道路曲折,社区商业大有可为,需要我们做好充分的思想准备,前途光明。现在正处于一个群雄逐鹿、方兴未艾阶段、相信在在座各位精英的努力下,我们必须坚持住并付出不懈的努力,这个过程是痛苦的,也是充满希望的,在定位准确的前提下“精耕细作”,社区商业大发展的春天会及早到来,要经历一个逐步走向成熟的过程。
 
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